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基于平衡计分卡的企业战略绩效应用研究-以HSH公司为例

作　者: 张镇东
导　师: 王金山; 陈灿强
学　校: 石家庄经济学院
专　业: 工商管理
关键词: 平衡计分卡BSC 绩效管理战略实施 KPI指标战略地图
分类号: F272.92
类　型: 硕士论文
年　份: 2013年
下　载: 5次
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内容摘要

进入20世纪90年代以来，平衡计分卡走进了中国的经济社会，为企业的管理与变革带来了巨大变化的可能性，引起了企业和学术界的普遍关注。本文通过将平衡计分卡导入到HSH石油化工公司战略绩效管理体系的实践，一方面希望能提高HSH石化公司的战略绩效管理水平，另一方面积累平衡计分卡在国内石化企业中应用的实际经验，为平衡计分卡在国内企业的应用提供一个参考样本。本文以HSH石油化工公司为研究对象，在平衡计分卡导入其战略体系的过程中，探索战略和绩效的深层次关系，寻找到企业利润增长的潜力，从而推动HSH石化公司的快速发展。本文运用了绩效管理理论、平衡计分卡理论、SWOT分析法、比较法、例证法等相关理论和分析方法，内容主要围绕着HSH石化公司的平衡计分卡的建立、数据的搜集、估算和分析，使用软件落地并提高执行效率。主要研究成果有：1、依据平衡计分卡相关理论，建立企业战略地图，该地图包括企业财务指标体系、内部流程指标体系、客户指标体系、学习成长指标体系等4个指标体系；2、在四大指标体系建立的前提下，根据企业的物资成本、人力成本、制度因素、技术进步等实际情况实际情况，层层分解出实用、可落地的关键绩效指标KPI；3、建立信息系统，让企业管理者坐在办公室就能够清晰的看到自己的战略执行和每一个人员工的KPI执行效果，以及时作出调整；本文的创新之处在于：1、把平衡记分卡引入到HSH石化公司的绩效管理中，让公司不再以财务指标作为绩效管理的单一指标是本文最大的创新之处；2、使用信息化的手段将平衡计分卡（BSC）落地，使得每一个KPI的变化都可以直接在企业战略地图中反应出来，更有利于决策者的做出准确的决策。

全文目录

摘要  3-4
Abstract  4-9
第一章绪论  9-15
  1.1 课题研究背景  9-11
    1.1.1 行业研究背景  9-10
    1.1.2 平衡积分卡（BSC）在国内外研究现状  10-11
  1.2 课题研究目的及意义  11-13
    1.2.1 研究的目的  11-12
    1.2.2 研究意义  12-13
      1.2.2.1 有利于提升 HSH 石油化工公司的长期竞争能力  12
      1.2.2.2 有利于 HSH 石油化工公司建设学习型组织  12
      1.2.2.3 有利于为 HSH 石油化工公司的发展注入一种“平衡”观  12
      1.2.2.4 有利于促进 HSH 石油化工公司建立有效的激励机制和约束制度  12-13
      1.2.2.5 有利于进一步完善 HSH 石油化工公司的法人治理结构  13
      1.2.2.6 有利于推动 HSH 石油化工公司战略目标的进一步实现  13
  1.3 本文研究的基本思路、内容和方法  13-14
  1.4 本文的创新点和难点  14-15
    1.4.1 本文的创新点  14
    1.4.2 本文的难点  14-15
第二章平衡计分卡及相关理论概述  15-30
  2.1 相关理论概述  15-18
    2.1.1 绩效管理的概念  15
    2.1.2 企业绩效管理的主要方法  15-18
      2.1.2.1 平衡计分卡  16
      2.1.2.2 关键绩效指标 KPI  16
      2.1.2.3 目标管理考核法  16-17
      2.1.2.4 全视角考评法  17-18
  2.2 平衡计分卡（BSC）的起源与发展  18-20
  2.3 平衡计分卡的基本框架  20-22
    2.3.1 财务层面  20-21
    2.3.2 客户层面  21
    2.3.3 内部流程层面  21-22
    2.3.4 学习与成长层面  22
  2.4 平衡计分卡在国内外应用现状  22-27
    2.4.1 平衡计分卡在国外的应用  22-23
      2.4.1.1 平衡计分卡的商业应用  23
      2.4.1.2 平衡计分卡的非商业应用  23
    2.4.2 平衡计分卡在国内的应用  23-27
      2.4.2.1 错误地认识和理解平衡计分卡  24
      2.4.2.2 错误的制定和执行平衡计分卡  24
      2.4.2.3 企业的管理基础较差  24
      2.4.2.4 没有围绕着战略管理来设计企业的组织结构  24-25
      2.4.2.5 没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程  25
      2.4.2.6 把平衡计分卡的实施等同于目标的层层分解  25
      2.4.2.7 平衡计分卡在石化行业应用的成功案例  25-27
  2.5 平衡计分卡的作用与应用前提  27-30
    2.5.1 平衡计分卡的主要作用  27-28
      2.5.1.1 平衡计分卡强调将战略转化为行动  27
      2.5.1.2 平衡计分卡注重指标之间的相互关系  27-28
      2.5.1.3 “平衡”是平衡计分卡体系的关键  28
      2.5.1.4 平衡计分卡是一种有效的沟通工具  28
    2.5.2 使用平衡计分卡的前提条件  28-30
第三章 HSH 石油化工公司实施平衡计分卡分析  30-39
  3.1 HSH 石油化工公司的概况  30
  3.2 HSH 公司的经营管理及绩效管理现状  30-35
    3.2.1 组织结构  31-32
      3.2.1.1 职能与直属单位功能难以区分  31
      3.2.1.2 组织未能扁平化  31
      3.2.1.3 专业未能集中化  31
      3.2.1.4 流的管理未体现  31-32
      3.2.1.5 减少组织他单位  32
    3.2.2 部门任务错位  32-33
    3.2.3 人员流动偏低  33
    3.2.4 人才发展不足  33
    3.2.5 人事成本过高  33-34
    3.2.6 系统整合不足  34
    3.2.7 制度未成体系  34
    3.2.8 理念存在差距  34-35
    3.2.9 组织授权不足  35
  3.3 HSH 公司引入平衡计分卡可行分析  35-39
    3.3.1 平衡计分卡的主要优势  35-36
      3.3.1.1 弥补以往偏重财务指标的短期行为，更有利于企业全面发展  35
      3.3.1.2 使公司经营管理统一于战略目标  35
      3.3.1.3 使企业的管理水平得到全面提升  35-36
      3.3.1.4 帮助企业和员工更好的学习成长  36
    3.3.2 平衡计分卡适用性分析  36-37
    3.3.3 对必要性的剖析  37-39
      3.3.3.1 竞争的需要  37
      3.3.3.2 战略管理现状的需要  37
      3.3.3.3 社会发展哲学对企业的需要  37-39
第四章 HSH 公司导入平衡计分卡的设计与实施  39-56
  4.1 第一阶段，访谈了解企业愿景及顾客价值主张  39-40
    4.1.1 企业愿景  39
    4.1.2 客户价值主张  39-40
  4.2 第二阶段，建立共识、环境分析和战略研究  40-42
    4.2.1 开展管理培训及平衡计分卡相关知识培训  40
    4.2.2 公司内外部市场与环境分析  40-41
    4.2.3 研究分析公司“十二五”战略规划  41-42
  4.3 第三阶段，形成战略地图及部门指标的设立  42-44
    4.3.1 如图：公司战略地图  42-44
    4.3.2 四个构面的 KPI 指标设立  44
  4.4 第四阶段，组织梳理，建立和量化 KPI  44
  4.5 第五阶段，绩效考核规则设立  44-46
  4.6 第六阶段，SmartBSC 软件系统实施  46-56
第五章公司实施平衡计分卡的困难及对策  56-60
  5.1 公司实施平衡计分卡的障碍  56-57
  5.2 公司实施平衡计分卡的困难  57-58
  5.3 公司实施平衡计分卡的取得的成效及建议  58-60
第六章结论与展望  60-61
  6.1 结论  60
  6.2 展望  60-61
参考文献  61-64
作者简介  64-65
致谢  65

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