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上海国际集团有限公司治理研究

作　者: 程露
导　师: 孙光焰
学　校: 中南民族大学
专　业: 法律
关键词: 公司治理上海国际集团金融控股公司
分类号: D922.291.91
类　型: 硕士论文
年　份: 2013年
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内容摘要

上海国际集团属于市级政府性投资公司，是由上海市政府直接组建，由上海市财政局主管。公司采用有限责任公司的形式，上海市国资委是公司的唯一股东，由于上海国际集团采取的公司形式是纯粹性金融控股公司，所以母公司并不直接经营具体业务。集团有子公司约30家，集团系统还参股10余家金融企业。上海国际集团的金融资产、金融股权分别占集团总资产和直接投资总额的65%以上，集团系统金融资产基本涵盖银行、信托、证券、基金、保险、货币经纪、资产管理、金融服务等多个子行业。上海国际集团在公司治理的实践中还存在着一些问题，为了提高上海国际集团的市场竞争力和风险防范系数，必须发挥公司治理机制的作用。本文主要是对上海国际集团公司治理的四个方面进行了分析，分别是上海国际集团股权结构、董事会结构、经理层激励约束机制、母子公司协调机制。文章通过对上海国际集团公司治理的现状分析，发现集团公司治理存在股权结构单一；董事会结构不合理，主要是董事会人员选任行政化、董事经理两职合一等问题；经理层任命趋于行政化、薪资水平市场化程度不高；母子公司控制权分配不均、代理人角色冲突等问题。针对以上问题，笔者提出了完善上海国际集团公司治理的建议，分别是构建多元化股权结构；拓宽董事来源渠道，避免董事经理两职合一；对经理层的人员选任和激励机制进行市场化；合理分配母子公司的控制权等建议。通过对上海国际集团公司治理的实证分析，以期对日后的金融控股公司研究者有所助益。

全文目录

摘要  5-6
Abstract  6-11
一、导论  11-18
  （一）研究背景  11-12
  （二）研究意义  12
  （三）国内外研究综述  12-16
    1. 股权结构与公司治理效率  13-14
    2. 董事会治理问题的研究  14-15
    3. 高层管理人员的激励研究  15-16
    4. 国家控制与公司治理  16
  （四）有待进一步研究的问题  16-18
二、上海国际集团有限公司概况  18-24
  （一）上海国际集团有限公司简介  18-19
    1. 基本情况  18
    2. 战略定位  18-19
  （二）上海国际集团的历史沿革  19
  （三）以上海国际集团为上海金控平台的动因  19-20
  （四）上海国际集团目前架构  20-24
    1. 平行地位的监事会、董事会  21
    2. 八个职能部门  21-22
    3. 六个业务板块  22-24
      （1）银行信托板块  22
      （2）证券基金板块  22
      （3）金融服务和保险板块  22-23
      （4）资产管理板块  23
      （5）海外平台板块  23
      （6）实业投资板块  23-24
三、上海国际集团公司治理现状及问题  24-47
  （一）股权结构单一  24-27
    1. 影响集团的法人治理结构  25
    2. 导致对董事高管的选任趋于行政化  25-26
    3. 对集团正常的经营活动行政干预过多  26-27
  （二）董事会结构不合理  27-29
    1. 董事的任命趋于行政化  28-29
    2. 董事高管交叉任职容易导致内部人控制问题  29
  （三）缺乏有效的激励约束机制  29-32
    1. 高管的任命趋于行政化  31
    2. 高管的薪资待遇非市场化  31-32
  （四）母子公司控制权分配不均、代理人角色冲突  32-47
    1. 母子公司治理现状（以银行信托板块为例）  32-39
      （1）集团母公司对子公司控股情况  32-35
      （2）母公司通过向子公司选派董事进行控制  35-37
      （3）母公司通过向子公司选派监事进行控制  37-38
      （4）母公司通过向子公司选派高管进行控制  38-39
    2. 子公司与子公司相互控制现状  39-41
      （1）子公司相互持股现状  39-40
      （2）子公司相互委派董监高现状  40-41
    3. 母子公司控制权分配不均、代理人角色冲突  41-47
      （1）控制太强导致子公司人格形骸化、控制太弱导致母公司控制边缘化  41-44
      （2）董事高管身兼多职、代理角色冲突  44-47
四、上海国际集团公司治理的完善  47-53
  （一）构造及完善多元化股权结构  47-48
  （二）完善董事会结构  48-50
    1. 拓宽董事选任渠道  48-49
    2. 减少董事高管的交叉任职  49
    3. 理顺和金融办的关系，完善对董事会的监督  49
    4. 完善董事会中的专业委员会，发挥其监督功能  49-50
  （三）让集团经理人员的激励制衡机制市场化  50-51
    1、完善市场化选聘机制  50
    2、加强控制权激励和声誉激励机制  50-51
    3、完善薪酬激励机制  51
  （四）完善母子公司协调机制  51-53
    1. 金融控股子公司控制权的配置  51-52
    2. 减少母子公司高管兼职、建立代理人独立激励制衡制度  52-53
结语  53-54
参考文献  54-58
致谢  58

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