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商业银行流程体系构建实践-以H银行为例

作　者: 陈巍
导　师: 史本山
学　校: 西南交通大学
专　业: 工商管理
关键词: 流程再造 H银行集中运营
分类号: F832.2
类　型: 硕士论文
年　份: 2012年
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内容摘要

本文首先从银行经营转型和面临的内外部压力分析了流程银行建设的背景,并结合国内外流程银行实践分析了流程改造给银行风险管理、经营模式和核心竞争带来的巨大好处。同时,本文追溯了流程改造思想的起源,介绍了国内外流程改造的研究文献,特别是国内学者结合中国金融体制和经济状况提出的新研究结论以及国内银行专家在实践过程中总结的经验。论文结合了H城市商业银行的例子,通过介绍H银行的经营理念、业务经营方式、组织架构等现状,总结出当今城商行面临的三大问题,一是经营过程中存在大量无价值流程；二是产品开发能力弱,服务意识淡薄,没有摆脱以账户为中心的经营理念；三是网点乃至整个银行都面临转型的巨大压力,业务流程、系统架构和管理架构都面临变革。因此,城商行改革势在必行。同时在比较了国内众多的银行流程改造,也发现部分商业银行在跟风躁进过程中,积累了许多矛盾,甚至步入误区。一是全盘照搬国外的一些银行流程改造经验；二是传统“层级”管理架构改革滞后,反过来阻碍业务流程改造；三是对新流程和新系统带来的新操作风险认识不足,过于依赖系统对风险的控制；四是国内商业银行普遍面临的问题是对流程改造缺少长远规划,对系统改造的长期性和艰巨性认识不足；五是在业务整合和部门撤并过程中,缺少沟通和协调,人为设置障碍。H银行在流程改造过程中,既认识到了城商行现在经营瓶颈,同时在对其他商业银行流程改造充分调研的基础上,注意到流程改造中存在的问题,因此,自2010年的H银行流程改造,进展一直比较顺利。本文结合H银行流程改造经验,提出银行流程改造的相关原则和构建系统框架和组织架构。以客户为中心、操作的标准化、风险控制的集中化、业务处理的集约化是流程改造永远遵循的原则。在实施过程中,银行一定要首先深入宣传流程银行的理念,消除误解和偏见,减少不必要的摩擦成本；其次,要对业务流程模式、系统架构和组织架构有一个系统的规划和比较。从H银行和国内其他行的经验看,流程模式决定了系统架构,而流程模式和系统架构又会反过来决定银行的组织架构,因此,银行要做好业务流程的梳理和设计工作。组织机构是流程银行成功运营的保障,而作业中心的职能梳理和业务条线的垂直管理是集中运营组织机构搭建的关键所在。从某种意义上讲,H行之所以能顺利进行流程改造,跟集中运营中心的职能定位密切相关。从目前来看,作业和管理职能是中心的基本职能,但运营规划和系统支撑也必不可少。

全文目录

摘要  6-8
Abstract  8-12
第1章绪论  12-23
  1.1 研究背景  12-14
  1.2 流程银行建设的意义  14-17
    1.2.1 创新银行经营模式  14-15
    1.2.2 提高风险管理水平  15-16
    1.2.3 提升银行的核心竞争力  16-17
  1.3 国内外研究现状  17-21
    1.3.1 国外有关银行再造的文献综述  17-19
    1.3.2 国内有关银行再造的文献综述  19-20
    1.3.3 对相关文献的评述  20-21
  1.4 本文研究的主要内容、目标与方法  21-23
第2章 H银行经营现状和存在的问题  23-28
  2.1 经营现状  23-24
  2.2 经营理念  24
  2.3 业务驱动方式  24
  2.4 流程间相互关系  24-25
  2.5 组织架构  25-26
  2.6 网点转型  26
  2.7 客户体验  26-27
  2.8 无价值流程  27-28
第3章国内外流程银行改造实践对H银行的借鉴  28-32
  3.1 国内外银行实践经验  28-29
  3.2 银行流程改造的理念误区和躁进之风  29-32
    3.2.1 流程模式理解偏颇和盲目照搬  29-30
    3.2.2 流程改造囿于传统“层级”管理架构  30
    3.2.3 新流程的操作风险认识不足  30
    3.2.4 粗线条规划缺乏系统性和长远性  30-31
    3.2.5 业务重组和部门撤并缺乏协调和沟通  31-32
第4章 H银行流程银行的实施路径  32-44
  4.1 观念重建  32-33
    4.1.1 积极沟通消除误解和歧见  32
    4.1.2 树立正确的流程银行理念  32-33
    4.1.3 消除部门间狭隘利益观念  33
  4.2 流程银行建设的主要原则  33-34
    4.2.1 以客户为中心——快速适应市场需求的变化  33-34
    4.2.2 操作标准化  34
    4.2.3 风险控制集中化  34
    4.2.4 业务处理的集约高效化  34
  4.3 流程再造  34-39
    4.3.1 流程改造前的业务处理模式  35
    4.3.2 流程改造后的业务处理模式  35-37
    4.3.3 前台业务处理  37
    4.3.4 后台业务处理及条线管理  37-38
    4.3.5 模式简评  38-39
  4.4 系统框架重建  39-44
    4.4.1 总体布局  39-41
    4.4.2 新增子系统  41-42
    4.4.3 改造优化子系统  42-44
第5章 H银行组织架构重塑  44-51
  5.1 消除“层级”和“部门”隔阂——组织架构职能化  44-45
  5.2 建设集中运营管理体系  45-48
    5.2.1 运营条线垂直管理  45-46
    5.2.2 运营中心组织框架  46-47
    5.2.3 运营网点设置方案  47-48
  5.3 制定科学合理的人力资源政策  48-49
  5.4 实施效果评估  49-51
结论  51-52
致谢  52-53
参考文献  53-55

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