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试论中外合资企业管理的跨文化整合

作　者: 刘维波
导　师: 敖依昌
学　校: 重庆大学
专　业: 教育经济与管理
关键词: 中外合资企业管理跨文化
分类号: F276.43
类　型: 硕士论文
年　份: 2007年
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内容摘要

在经济全球化和中国加入WTO的推动下,我国的对外经济交流和合作日趋频繁和密切,并已成为经济发展的重要动力。中国作为世界最大的制造业基地和消费市场,吸引着越来越多的跨国公司和海外资本。其中,由中外双方共同组建的合资企业是中外经济合作中最典型的产业模式。同时,我们也要清醒地看到,外商投资企业在带来资金、技术和先进管理的同时,也带来了不同的文化观念和价值观念。中外合资企业既是中西方资本、技术和管理融合的载体,也是东西方文化差异进行碰撞和冲突的载体1。研究表明,文化冲突正是导致中外合资企业低成功率的重要原因之一。所以,如何规避冲突、促进异质文化的融通,就成为跨文化管理的首要任务,对中外合资企业有着十分重要的现实意义。本文从文化研究出发,分析比较了中、美、日三种典型文化的特质和差异,以及由此派生出的不同的管理理念和特点,并在考察了部分在华中外合资企业跨文化管理案例经验基础上,结合笔者在中美合资企业长安福特马自达汽车公司的实地调研,提出了中外合资企业管理的跨文化整合对策。跨文化整合的目的不是要抹杀文化个性,更不是要消除文化差异,而是强调如何驾驭文化差异,并把企业打造成一个各种文化镶嵌的精品,使每一种文化都保留自己的特色和价值。通过理论分析和案例研究,本文提出中外合资企业跨文化整合的对策:在企业管理中合作双方应增进跨文化理解,进行跨文化沟通,树立共同价值观;并通过实施本土化战略,采用人本型法制的管理方式,建立健全董事会决策机制和两权分离的组织架构,完善跨文化培训,打造高效的跨文化工作团队等对策来解决来自于管理思想、管理规范及管理行为差异所引发的冲突。总之,多元文化是合资企业独有的资源,文化的差异经过正确管理可为企业带来优势,而不是障碍。

全文目录

中文摘要  3-4
英文摘要  4-8
1 绪论  8-13
  1.1 问题的提出及研究意义  8-9
  1.2 国内外研究现状  9-11
  1.3 本文研究的目的和研究内容  11-13
    1.3.1 本文研究的目的  11
    1.3.2 本文研究的主要内容  11-13
2 文化、文化差异与跨文化管理  13-20
  2.1 文化及其构成  13-14
    2.1.1 文化的含义  13
    2.1.2 文化的构成  13-14
  2.2 文化差异  14-17
    2.2.1 文化差异的含义  14-15
    2.2.2 中外合资企业文化差异的表现  15-16
    2.2.3 文化差异存在的原因  16-17
    2.2.4 文化差异对于企业管理的影响  17
  2.3 文化与管理的关系  17-18
    2.3.1 文化是一种管理手段  17-18
    2.3.2 管理是一种文化  18
    2.3.3 管理与文化的共生性  18
  2.4 跨文化管理  18-20
    2.4.1 跨文化管理的特征  18-19
    2.4.2 中外合资企业的管理是跨文化管理  19-20
3 文化特质对企业管理的影响  20-34
  3.1 美国文化特质及其对企业管理的影响  20-21
    3.1.1 20 世纪中前期美国管理文化的特质  20
    3.1.2 马斯洛人本主义理论与20 世纪中后期美国管理文化的发展  20-21
    3.1.3 美国的人本主义管理特色  21
  3.2 日本文化特质及其对企业管理的影响  21-26
    3.2.1 日本国情及民族文化特质  21-22
    3.2.2 日本独具特色的企业文化  22-25
    3.2.3 日本企业管理特色  25-26
  3.3 中国文化对现代中国企业管理的影响  26-31
    3.3.1 中国古典文化精髓与现代企业管理  26-27
    3.3.2 东亚经济崛起与儒学企业管理研究的新浪潮  27-28
    3.3.3 中国文化中的“人情关系”与中外合资企业  28
    3.3.4 中国文化中的“面子”与尊严观念  28-29
    3.3.5 中国人心理结构中的“民族主义”情愫  29-30
    3.3.6 中国共产党领导下具有中国特色的管理模式  30-31
  3.4 多元文化与中外合资企业  31-34
    3.4.1 多元文化工作团队特征  31-32
    3.4.2 中外合资企业内多元文化工作团队的建立  32-34
4 中外合资企业跨文化整合的案例举要  34-42
  4.1 长安福特马自达汽车公司  34-35
    4.1.1 奉行文化融通，创新为主导的文化战略  34
    4.1.2 采取人本型法制的管理方式  34-35
    4.1.3 跨文化培训  35
    4.1.4 人才招聘策略  35
  4.2 “上海大众”的跨文化培训  35-38
    4.2.1 波恩跨文化培训项目  36
    4.2.2 波恩—上海“Look & See”跨文化培训项目  36-37
    4.2.3 “上海大众”内部细水长流的跨文化交流平台  37
    4.2.4 中外核心人员共同参与的跨文化合作研讨会  37-38
  4.3 “广州本田”的跨文化管理  38-39
    4.3.1 将文化冲突视为企业发展的动力  38
    4.3.2 顺应中国国情，重视工会作用和党的力量  38
    4.3.3 整合不同文化的优长，构建创新的企业文化  38-39
  4.4 “广州标致”跨文化整合失败案例  39-42
    4.4.1 广州标致合资双方文化差异的表现  39-40
    4.4.2 广州标致跨文化管理中存在的问题  40-41
    4.4.3 广州标致案例的分析与启示  41-42
5 中外合资企业管理的跨文化整合对策  42-47
  5.1 管理理念方面的对策  42-43
    5.1.1 正视文化差异，建立共同价值观  42
    5.1.2 从文化差异中寻求竞争优势  42-43
    5.1.3 深入理解跨文化管理就是人的管理，实行全员跨文化管理  43
  5.2 管理体系方面的对策  43-44
    5.2.1 建立健全董事会决策机制  43
    5.2.2 实行两权分离减轻企业束缚  43-44
    5.2.3 严格执行规章制度  44
    5.2.4 特殊情况采取例外处理原则  44
  5.3 战略部署方面的对策  44-46
    5.3.1 管理人员本土化  44
    5.3.2 发挥整体意识优势，打造跨文化团队  44-45
    5.3.3 实施“情”“法”结合的人本型法制管理  45-46
  5.4 跨文化培训  46-47
6 结论与展望  47-49
  6.1 结论  47
  6.2 展望  47-49
致谢  49-50
参考文献  50-53
附录  53

试论中外合资企业管理的跨文化整合

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